1. 2006-07-12.啤酒游戏的前前后后

1.1. 背景

1.1.1. 啤酒游戏

1.「情人啤酒」制造商
2.啤酒批发商
3.零售商

游戏是这样进行的:由一群人,分别扮演制造商、批发商和零售商三种角色,彼此只能透过订单/送货程序来沟通。各个角色拥有独立自主权,可决定该向上游下多少订单、向下游销出多少货物。至于终端消费者,则由游戏自动来扮演。而且,只有零售商才能直接面对消费者。

1.1.2. 安份守己的零售商

零售商的常态:

1、销售、库存、进货  
2、订货时间约为4周
3、每次订货4箱啤酒

「情人啤酒」是其中一个销量颇固定的品牌。虽然这品牌的厂商似乎没做什么促销动作,但相当规律的,每周总会固定卖掉约 4 箱的情人啤酒。顾客多半是 20 来岁的年轻人。

为了方便起见,我把进货、订货、售出、原本库存量、结余库存量这五项数字,用图形来表示。接下来,就让我们来看看啤酒游戏的进行,零售商如何应对客户的购买行为、上游的进货行为。

1.1.2.1. 零售商 1-6周

1.1.2.2. 零售商 7-9周

1.1.2.3. 批发商 1-8周

批发商 9-17周

制造商 6周后

1.1.3. 安份守己的制造商

1.1.4. 检讨

真 的是「客户需求暴起暴落」吗?啤酒游戏源自 1960 年代 MIT 的 Sloan 管理学院,成千上万的各式各样背景的学员、经理人都实验过,得到的悲惨结果也几乎一样:下游零售商、中游批发商、上游制造商,起初都严重缺货,后来却严重 积货。这位配销行销主管推测原因是「客户需求暴起暴落」。他的推测是正确的吗?如果仔细看看客户的购买行为,可发现:只有在第二周购买量变成 8 箱,尔后就一直维持 8 箱的购买量。自第二周起,购买量一直稳定不变,并没有所谓的「客户需求暴起暴落」现象。那么,问题出在哪里呢?该怪罪谁?零售商起初怪罪批发商不快点增加 进货,到了后来,却抱怨批发商进过多的货让他们库存自第 16 周起开始暴增,所以不再订货。

但是,从这三个产配销角色里,我们看到,每个人都在自己的岗位上,以自己的理性,尽力做好行动与判断决策。那么,到底该怪谁? 结构影响行为

可知
结构会影响系统的总合行为。

不同的人,置身于相似的结构当中,倾向于产生类似的结果。但是,参与系统的各个份子,常常只见 树而不见林,只能针对眼中所见的 local 信息,做 local 的最佳决策。不幸的,每个人的 local 最佳决策,不见得会导致整个系统的 global 最佳决策。像啤酒游戏里头,不管是下游零售商、中游批发商、上游制造商,每个人都在自己的岗位上、对自己所能接触的 local 信息,做出最符合本身预期的善意、果决、最佳决策,但结局却是...能怪罪任何一个份子吗?

历史是会重演的

如果不能跳出 local 视野,综观全局,那么,各份子的理性决策,可能还是不要的好。 当局者迷

1.2. 个体与整体之间

结构的反思

1.3. 《组织的学习智障》

-- 啤酒游戏的参考评论

问题,却因努力的方向不对,长期的后果反而愈糟。尽管有这些学习智障,学习的行为 还是或多或少发生在组织中。

学习智障对孩童来说是个悲剧,对组织来说,学习智障是致命的。 治疗它们的第一步,是开始辨识组织的七项学习智障。

1.3.1. 一、局限思考

我 们长久以来被灌输固守本职的观念,这种观念如此强烈,以致将自身跟工作混淆。八十年代初,美国有一家大型钢铁公司把旗下的工厂关闭了。该公司提供所有被调 职的钢铁厂工人新的工作训练。但是训练从未发挥效用,这些工人最后大多陷入失业或打零工的困境。一群心理学家应邀到该公司找出问题的症结,结果发现这些钢 铁厂工人面临强烈的认同危机。这些工人说:“我怎能够做其他工作?我是个车床工。”

职务范围之内。

配在性能上都不错。

当组织中的人只专注于自身职务上。他们便不会对所有职务互动所产生的结果有责任感。就算对结果失望,可能也察觉不出何以如此,大家只会认为一定有人搞砸了。现代组织功能导向的设计,将组织依功能切割分工,更加深了这种学习智障。

1.3.2. 二、归罪于外

Airlines), 在它营业的最后一年,曾大幅降低机票价格来增加竞争力,并买下边境航空公司(Frontier Airlines)。这些积极行动背后的假设,便是认为敌人在外面,意图借打击竞争者,以使自己起死回生。然而,最后这些行动没有一项能使该公司改善愈来 愈严重的亏损,或改变它服务品质的核心问题。

1.3.3. 三、缺乏整体思考的主动积极

“今天不做,明天就会后悔‘’常流于一种只有理想、信仰与决心的“一厢情愿”,与不够细密的整体规划。真正具有前瞻性的积极行动,除了正面的想法之外,还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑,细密量化,模拟我们立意极佳的构想,可能会造成哪些我们极其不易觉察的后果。

1.3.4. 四、专注于个别事件

两 名儿童在运动场上打架、你过去拉开他们。大伟说:“我打他是因为他拿我的球。”小杰说。“我拿他的球是因为他不让我玩他的飞机。”大伟说:”他不可以再玩 我的飞机,因为他已弄坏了螺旋桨。”我们大人这时候大概会说:“好了,好了,小朋友要相亲相爱。”但是我们成人世界许多纠缠不清的争端与说辞不也是如此? 我们已经养成以片片段段、专注于事件的习惯来处理周遭的问题,而且对每一个事件,都认为有明显的原因。

1.3.5. 五、煮青蛙的故事

否有力气从热水中爬出来,仍有待观察。 要 学习看出缓慢、渐进的过程,必须放慢我们认知变化的步调,并特别注意那些细微以及不太寻常的变化。如果你坐下来仔细观看那些退潮后的水洼,最初你不会看到 有多少事情发生。然而,如果你看的时间够长,你会发现生物世界原来是动态和如此美丽的;但是移动太过缓慢,而我们的头脑习于较快的频率,因此很难察觉较慢 的频率。除非我们学习放慢速度,察觉构成最大威胁的渐进过程,否则无法避免被煮青蛙的命运。

1.3.6. 六、从经验学习的错觉

传统上,组织把自己分割成几个部分去克服难题。他们按各个机能设立的层级结构,让人们更易于掌握。但是,这种层级结构日渐加深加大,成为各部门之间无法跨越的鸿沟,如何消除各组织功能间的鸿沟,将是每家公司最迫切,也是最困难的工作。

1.3.7. 七. 管理团体的迷思

哈佛大学长期研究团体管理学习行为的学者阿吉瑞斯(Chris Argyris)说:“大部分的管理团体都会在压力之下出现故障,如体对于例行的问题可能有良好的功能,但是当遭遇到使人感到威胁与困窘的复杂问题时,团体精神似乎就丧失了。”

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