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2006-07-12.啤酒游戏的前前后后
背景
- 啤酒游戏,是 1960 年代,MIT 的 Sloan 管理学院所发展出来的一种类似「大富翁」的策略游戏。 Sloan 管理学院的学生们,各种年龄、国籍、行业背景都有,有些人甚至早就经手这类的产/配销系统业务。然而,每次玩这个游戏,相同的危机还是一再发生,得到的悲 惨结果也几乎一样:下游零售商、中游批发商、上游制造商,起初都严重缺货,后来却严重积货,然而,消费者的需求变动,却也只有第二周那一次而已!如果成千 成万、来自不同背景的人参加游戏,却都产生类似的结果,其中原因必定超乎个人因素之上。这些原因必定藏在游戏本身的结构里面。
啤酒游戏
- 在这游戏里,有三种角色可让你来扮演。从产/配销的上游到下游体系,依序为:
1.「情人啤酒」制造商 2.啤酒批发商 3.零售商
- 这三个个体之间,透过订单/送货来沟通。也就是说,下游向上游下订单,上游则向下游供货。
游戏是这样进行的:由一群人,分别扮演制造商、批发商和零售商三种角色,彼此只能透过订单/送货程序来沟通。各个角色拥有独立自主权,可决定该向上游下多少订单、向下游销出多少货物。至于终端消费者,则由游戏自动来扮演。而且,只有零售商才能直接面对消费者。
安份守己的零售商
零售商的常态:
1、销售、库存、进货 2、订货时间约为4周 3、每次订货4箱啤酒
- 首先,先假设你扮演的是零售商这个角色。你是个安份守己的零售商,店里卖了许多货品,啤酒是其中一项颇有利润的营业项目。平均来说,每一个礼拜,上游批发商的送货员都会过来送货一次,顺便接收一次订单。你这个礼拜下的订单,通常要隔 4 个礼拜才会送来。
「情人啤酒」是其中一个销量颇固定的品牌。虽然这品牌的厂商似乎没做什么促销动作,但相当规律的,每周总会固定卖掉约 4 箱的情人啤酒。顾客多半是 20 来岁的年轻人。
- 为了确保随时都有足够的情人啤酒可卖,你尝试把库存量保持在 12 箱。所以,每周订货时,你已把「订 4 箱情人啤酒」视为反射动作。
为了方便起见,我把进货、订货、售出、原本库存量、结余库存量这五项数字,用图形来表示。接下来,就让我们来看看啤酒游戏的进行,零售商如何应对客户的购买行为、上游的进货行为。
零售商 1-6周
- 第一周:风平浪静。第一周,一如往常,卖出 4 箱、进货 4 箱、结余 12 箱。所以你也一如往常,向批发商订货 4 箱。
- 第二周:多卖了 4 箱。第二周比较奇怪,情人啤酒突然多卖了 4 箱,变成 8 箱。因此,店里库存就只剩下 8 箱。虽然你不知道为什么会突然多卖了 4 箱,也许只是有人举办宴会、多买了一些啤酒吧!为了让库存量恢复到 12 箱,你这个礼拜向批发商多订了 4 箱,也就是订了 8 箱。
- 这一周,还是跟上一周一样,卖了 8 箱情人啤酒。有一天,你抽空问了一下买情人啤酒的客人,才知道:原来在第二周时,有个合唱团的新专辑的主打歌里,结尾是一句「我喝下最后一口情人啤酒,投 向太阳」的歌词。可能因为这样,所以销售量就变多了。「奇怪,如果这是啤酒制造商或批发商的促销手段,为什么他们没先通知我一声呢?」这一周进货量为 5 箱,嗯,批发商也开始反应我增加的订单了。你预期销售量可能还会上升,而且库存也只剩下 1 箱了。所以,这一次一口气订了 16 箱。
- 第六周:开始欠货。真惨!本周只到了 6 箱情人啤酒而已。还是有 8 箱啤酒的顾客需求量,但库存已然耗尽。你只好跟两位预约的老顾客说:下次一有货,一定先通知你们......望着空空的货架,想着:要是还有货,不知道可 以多赚多少笔呀......真可惜......好象在方圆百里里头,只有你这一家才有卖情人啤酒。而且,照顾客预约的情况看来,抢手程度好象还会增加;以 前可从来没有人会预约的......。本来想再多订一点,但,一想到前几周多下的订单,可能就快送过来了。于是,你抑制住冲动,还是维持原状:订了 16 箱。希望本周欠 2 箱的惨状能赶快解决掉。
零售商 7-9周
- 第七周:依旧。这一周,还是只进货五箱。五箱情人啤酒,刚把其中两箱卖给上周预约的顾客,不到两天,剩下的又卖完了。更惨的是,有五位顾客留下他们的连 络资料,希望你一有货就通知他们。结果,本周欠了 5 箱货。你另外订了 16 箱,并祷告说下周会真正开始大量到货。
- 第八周:火大。还是只进货 5 箱。火大了!「该不会是制造商的生产线还没赶上增加的需求量吧!真是的!反应这么慢!本周,你订了 24 箱,以免欠货量越来越大,生意不用做下去了。 第九周?先别急,让我们换个角色,看看批发商的情况。
批发商 1-8周
- 安份守己的批发商。你是个安份守己的批发商。你代理了许多品牌的啤酒,情人啤酒也是其中之一。比较特别的是:你是本地的情人啤酒独家代理商。你本周向制 造商下的订单,通常约 4 周会送过来。因为情人啤酒销售量一向很稳定,每周销给零售商的总数量都差不多是 4 卡车的量,所以,你固定每周向制造商订 4 卡车的情人啤酒,维持 12 卡车的库存。
- 第一~二周:一如往常。第一周,风平浪静,所以,你还是向制造商订 4 卡车啤酒。 第二周,有一两个零售商多订了一点情人啤酒,不过,总的来算,总订单数量还是一样。所以,你还是向制造商订 4 卡车啤酒。 第三周:小波动。好象多一点的零售商多下一点订单了,所以,你多销出 2 卡车的情人啤酒,库存也减少了 2 卡车的量。为了恢复原先所维持的库存量,你向制造商多订了 2 卡车,也就是订了 6 卡车的情人啤酒。
- 第四~六周:持续畅销。第四到第六周,情人啤酒的销售量似乎越来越好,使零售商给的订单越来越多。但是,上游制造商给的货还没增加,没办法同时满足所有 零售商的需求,所以,只能一边给他们比平常多一点点的情人啤酒,一边向制造商下多一点的订单。等到制造商送过来多一点的数量,才能把零售商给的订单消化光 吧。
- 第八周:越来越惨。零售商的订单持续增加,制造商的进货却还没反应过来。对零售商积欠的数量也一直增加,到 -40 了。你开始着急了。打电话和制造商联络,赫然发现他们居然两个礼拜前(也就是第六周)才增加生产量!「我的天!他们真是反应迟钝!我要怎么跟下游零售商交 代呢?只好先比照上个礼拜的数量给他们了......」从零售商传过来的订单越来越多看起来,情人啤酒的销售成绩似乎真的一直成长,一咬牙,把向制造商下 的订单提高到 30,但愿能赶快把积欠订单消化掉。
批发商 9-17周
- 第九~十三周。订单持续增加、存货持续赤字、进货缓慢增加。总之:持续恶化!可怜的你,开始增加流连在附设酒吧的时间了,因为你开始害怕接听零售商打来的抱怨催货电话了。显然的,情人啤酒制造商也跟你有一样的逃避想法,因为你也开始找不太到他们的负责人员。 第十四~十五周,进货终于大量增加了,积欠数字也终于可以开始减少了。这时,零售商送来的订单也减少了,你想,可能是这两周送给他们的货,让他们可以少订一点了吧!
- 第十六周,到第十六周,你几乎已收到前几周所下的订单的数量:55 卡车量。望着成堆的啤酒箱,你想,这些东东很快就可以卖出去了,终于可以痛痛快快的大赚一笔。可是,零售商送过来的订单,怎么一个个都变成 0 了呢?怎么搞的?前几周,他们不都一直嚷嚷着要多一点啤酒吗?怎么我一有足够的货,他们却都不要了?一股寒意涌上心头,你赶紧取消向制造商发出的订单。 第十七周,制造商送来 60 卡车的情人啤酒,但零售商仍然没再下订单。上周的 55 卡车量,加上这礼拜的 60 卡车量,真糟糕!堆积如山了!可恶!那首情人啤酒歌不是还正流行吗?怎么这些零售店都不再要求进货了?再不过来订货,你要把那些该死的零售商打入第十八层 地狱!......之后,零售商还是没再下订单。该死的制造商,却仍然一直送来 60 卡车的情人啤酒。可恶的制造商!干嘛还一直送货进来?
制造商 6周后
安份守己的制造商
- 你刚被这家啤酒制造商雇来做为配销及行销主管。情人啤酒是其中一项产品,从制造到出货,约要花上 2 周的时间。它的品质不错,但行销不太出色,公司希望你能加强行销。
- 第六周:订单急遽上升。不知怎么的,就任才 6 个礼拜,情人啤酒的订单突然急遽上升。运气真好!怎料到一首带有「情人啤酒」字眼的流行歌曲,刚好在你上任时就冒出来,更想不到的是,它还会让订单猛然变 得那么多!真是无心插柳柳成荫呀!呵呵。因为从制造到完成共需约 2 周的时间,所以你赶快增加生产线。 第七~十六周:成为英雄。订单持续增加,但生产线才刚扩大一点,库存量又有限,很快的,就耗光了。于是,你又扩大生产线,希望能赶快消化订单。此时,你 已成为公司里的英雄。厂长也开始给员工奖励,以鼓励他们加班,并考虑招募新的帮手。订单不断增加,你已开始盘算自己的年终奖金会增加多少。不过,产量仍然 赶不及订购量。直到第十六周,才真正赶上未交的积欠数量。
- 第十九周,订单还是 0,可是,生产好象开始过剩了...... 你战战兢兢的向主管提出解释:也许是断续(discontinuity)现象吧、「可能是消费者需求暴起暴落......」。但几个礼拜过去了,情况依 旧,面对堆积如山的过剩生产量,你叹口气,准备递上辞呈......。
检讨
真 的是「客户需求暴起暴落」吗?啤酒游戏源自 1960 年代 MIT 的 Sloan 管理学院,成千上万的各式各样背景的学员、经理人都实验过,得到的悲惨结果也几乎一样:下游零售商、中游批发商、上游制造商,起初都严重缺货,后来却严重 积货。这位配销行销主管推测原因是「客户需求暴起暴落」。他的推测是正确的吗?如果仔细看看客户的购买行为,可发现:只有在第二周购买量变成 8 箱,尔后就一直维持 8 箱的购买量。自第二周起,购买量一直稳定不变,并没有所谓的「客户需求暴起暴落」现象。那么,问题出在哪里呢?该怪罪谁?零售商起初怪罪批发商不快点增加 进货,到了后来,却抱怨批发商进过多的货让他们库存自第 16 周起开始暴增,所以不再订货。
- 批发商一方面怪罪下游零售商,一开始时拼命增加订单,到第 16 周却又取消订单。另一方面他也怪罪上游制造商,一开始一直缺货,第 17 周起却一直进太多的货。制造商也怪批发商一会儿要太多货、到后来却不再要任何货。只好推测是「客户需求暴起暴落」导致......
但是,从这三个产配销角色里,我们看到,每个人都在自己的岗位上,以自己的理性,尽力做好行动与判断决策。那么,到底该怪谁? 结构影响行为
- 从这个啤酒游戏的教训,
- 可知
- 结构会影响系统的总合行为。
不同的人,置身于相似的结构当中,倾向于产生类似的结果。但是,参与系统的各个份子,常常只见 树而不见林,只能针对眼中所见的 local 信息,做 local 的最佳决策。不幸的,每个人的 local 最佳决策,不见得会导致整个系统的 global 最佳决策。像啤酒游戏里头,不管是下游零售商、中游批发商、上游制造商,每个人都在自己的岗位上、对自己所能接触的 local 信息,做出最符合本身预期的善意、果决、最佳决策,但结局却是...能怪罪任何一个份子吗?
- 经济学里,有一个「存货加速器理论」(inventory accelerator theory),正是用来解释这种「需求小幅上扬,却导致库存过度增加,进而引起滞销和不景气」现象的商业景气循环理论。 缺乏这种全面观照的角度,就无法跳脱这种结构所囿限的个体行为。
历史是会重演的
- 美国介入越战,越陷越深;苏联介入阿富汗内战,越陷越深;这两者不正具有类似的结构吗?参与份子不也是在自己本份内尽力做好自己的事吗?结局却变成...冷战时期美苏之间的军备竞赛、近年来海峡两岸的军备竞赛、近年来海峡两岸的外交攻防战,不也是类似的结构吗?
如果不能跳出 local 视野,综观全局,那么,各份子的理性决策,可能还是不要的好。 当局者迷
- 结构不仅只是「外在」的环境及条件限制;有时候,参与者自身的倾向也是系统结构的一部份。像啤酒游戏里头,各份子的理性,都是「尽可能做好自己份内的 事」;越战的双方、军备竞赛的双方、外交攻防战的双方,莫不是尽自己的本份。经济学的基本假设:「各经济体的份子都是理性个体」,也直接间接影响整个经济 学体系的构成。
个体与整体之间
- 在具有 dynamic complexity 的系统下,只注意细节、不观照全局的话,会导致意想不到的后果。前面举的许多例子,都是缺乏这种全面观照能力的产物。小小的扰动,竟会导致《混沌》所提的 「蝴蝶效应」。「个体经济学」的最佳作为,却不见得为「总体经济学」所喜。
结构的反思
- 回过头来,看看我们惯常面对的 GA、生命游戏、传统自动机、细胞自动机.....,看到其中的各种「变化」、「演化」、「x级相变」,不要沾沾自喜以为:这就是大自然的真实、生命的真 实、物理的真实、人生的真实......。我们还得综观全局,看看:是不是这些人造的系统结构,影响了它所能呈现出来的行为?改变一下这些系统结构,是不 是就有全新的行为产生?多做这些反思,才能让计算机仿真出来的演化世界,更趋进真实,也更反应真实。
《组织的学习智障》
-- 啤酒游戏的参考评论
- 大部分的组织学习能力不佳有其来由。组织的设计和管理方式、人们定义工作的方式、员工被教育与互动的方式,这些在在是基本的学习智障。而且往往他们愈是努力尝试解决
问题,却因努力的方向不对,长期的后果反而愈糟。尽管有这些学习智障,学习的行为 还是或多或少发生在组织中。
学习智障对孩童来说是个悲剧,对组织来说,学习智障是致命的。 治疗它们的第一步,是开始辨识组织的七项学习智障。
一、局限思考
我 们长久以来被灌输固守本职的观念,这种观念如此强烈,以致将自身跟工作混淆。八十年代初,美国有一家大型钢铁公司把旗下的工厂关闭了。该公司提供所有被调 职的钢铁厂工人新的工作训练。但是训练从未发挥效用,这些工人最后大多陷入失业或打零工的困境。一群心理学家应邀到该公司找出问题的症结,结果发现这些钢 铁厂工人面临强烈的认同危机。这些工人说:“我怎能够做其他工作?我是个车床工。”
- 当一般人被问起如何维生时,大多数人都是叙述他们天天在做的工作,而不会扩大范围会说明他们企业的目标是什么。多数人认为自己对于整体只有很小或毫无影响能力。他们在自己的工作岗位上埋首苦干,结果把自己的责任局限于
职务范围之内。
- 最近,底特律一家汽车公司的主管告诉我,他们拆解了一辆日本进口车,目的是要了解某项装配流程:为什么日本人能够以较低的成本做到超水准的精密度与可靠 性?他们发现不同处在于:日本车在引擎盖上的三处地方,使用相同的螺栓去接合不同的部分。而美国汽车同样的装配,却使用了三种不同的螺栓,使汽车的组装较 慢和成本较高。为什么美国公司要使用三种不同的螺栓呢?因为在底特律的设计单位有三组工程师,每一组只对自己的零件负责。日本的公司则由一位设计师负责整 个引擎或范围更广的装配。讽刺的是这三组美国工程师,每一组都自认他们的工作是成功的,因为他们的螺栓与装
配在性能上都不错。
当组织中的人只专注于自身职务上。他们便不会对所有职务互动所产生的结果有责任感。就算对结果失望,可能也察觉不出何以如此,大家只会认为一定有人搞砸了。现代组织功能导向的设计,将组织依功能切割分工,更加深了这种学习智障。
二、归罪于外
- 一位朋友告诉我他在训练少年棒球联盟时一个男孩的故事.在右外野漏接了三个高飞球之后,男孩甩掉手套走进球员休息区,说:“在这烂球场没有人能接得住球的。”
- 当事情出了问题,我们往往倾向归罪于外界。这种倾向在组织中最为明显。行销部门责任制造部门:“我们一直达不到销售目标的原因,是我们的品质无法跟别人 竞争”;制造部门责怪工程部门;工程部门又回头责怪行销部队“如果他们不干扰我们的设计,让我们尽情发挥设计产品.我们已经是业界的领导者。” 归罪于外并发症实际上是局限思考的副产品,是以片段的方式来看外在的世界。如果只专注在自己的职务,我们便看不见自身行动的影响到底怎样延伸到职务范围 以外。当有些行动的影响回过头来伤害到自己,我们还误认这些新问题是由外部引起的。就像被自己的影子追着跑一样,我们似乎永远无法甩掉它们。
Airlines), 在它营业的最后一年,曾大幅降低机票价格来增加竞争力,并买下边境航空公司(Frontier Airlines)。这些积极行动背后的假设,便是认为敌人在外面,意图借打击竞争者,以使自己起死回生。然而,最后这些行动没有一项能使该公司改善愈来 愈严重的亏损,或改变它服务品质的核心问题。
- 对许多美国公司来说,“敌人” 已经变成是具竞争力的日本公司、工会、政府当局.或向别人购买产品而背叛我们的顾客。“内”和“外”总是相对的,当我们扩大“系统”的范围时、原先的“外 “就成了“内”。所以,当我们归罪于外时,已将“系统”切割。而永远无法认清那些存在于呐”与“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。
三、缺乏整体思考的主动积极
- 主动积极(proactive)现在是一种时尚。管理者如面对难题时,经常以有担当为傲。而主动积极解决问题的涵义一般是说,我们不应一再拖延,而必须 有所行动,并在问题扩大成为危机之前,加以解决。它被视为是消极被动的解毒剂。采取主动积极的行动常能解决问题;但是在处理复杂问题时,尤其是本书第五章 所介绍的“动态性复杂问题”时,这样做却常常适得其反。
- 不久之前,一家大型保险公司的理赔业务副总裁发表演说,正式宣布该公司将扩大自有法务人员的阵容,使公司有能力承办更多案子,而不再在庭外和解或向外聘请律师,以减少营业成本。
- 我们研究小组的成员和这家公司的几位高级主管,开始运用我们教他们的系统思考,来检讨这项构想可能带来的一连串后果;例如;在法院可能胜诉的案件比例, 可能败诉案件的大小,不论是谁赢谁输每个月的直接和间接费用,以及案件的官司可能要费时多久等问题。(这里所使用的工具,是本书将介绍的系统思考电脑模拟 的“微世界”。出人意料的,这项构想所得出的模拟结果显示总成本反而增加。经过大家进一步探讨才发现,若依大多数索赔初步调查的状况来看,该公司无法打赢 足够的案件,来抵消所增加的诉讼成本。这位副总裁于是取消了这项构想。这个案例我们在第十八章还会详细介绍。
“今天不做,明天就会后悔‘’常流于一种只有理想、信仰与决心的“一厢情愿”,与不够细密的整体规划。真正具有前瞻性的积极行动,除了正面的想法之外,还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑,细密量化,模拟我们立意极佳的构想,可能会造成哪些我们极其不易觉察的后果。
四、专注于个别事件
两 名儿童在运动场上打架、你过去拉开他们。大伟说:“我打他是因为他拿我的球。”小杰说。“我拿他的球是因为他不让我玩他的飞机。”大伟说:”他不可以再玩 我的飞机,因为他已弄坏了螺旋桨。”我们大人这时候大概会说:“好了,好了,小朋友要相亲相爱。”但是我们成人世界许多纠缠不清的争端与说辞不也是如此? 我们已经养成以片片段段、专注于事件的习惯来处理周遭的问题,而且对每一个事件,都认为有明显的原因。
- 在组织当中,谈话的内容往往充斥着各类事件:上个月的销售、新的预算削减、最近一季的营业收入、谁刚获得擢升或被开除。竞争者刚宣布的新产品、我们的新 产品宣布迟延推出等等。媒体更强化了大家专注于事件的倾向,再重要的事件,过了两天。就被新事件所掩盖。专注于事件,导致“事件”解释;报纸宣称“道琼指 数今天平均下降十六点,因为昨天宣布的第四季度利润降低”。这样的说明在某个片段范围内或许是真实的,但是它们分散了我们的注意力,使我们未能以较长远的 眼光来看水件背后变化的形态,并且未能了解产生这些形态的原因。
- 专注在个别 事件上,似乎是人类进化过程所养成的一种习性。当山顶洞人在思考怎样求生存时,他第一关心的,绝不是宇宙万物如何运行的问题,而是警觉和抵御老虎来袭的能 力。然而令人忧虑的是,今天对我们组织和社会生存的主要威胁,并非出自突发的事件,而是由缓慢、渐进、无法察觉的过程所形成。例如军备竞赛、环境的恶化、 公共教育制度的腐蚀,与设计或产品品质的下降,都是缓慢形成的。
- 如果人们的思考充斥着短期事件,那么创造性的学习在一个组织之中便难以持续。如果我们专注于事件,最多只能够 在事件发生之前加以预测,作出最佳的反应,而仍然无法学会如何创造。
五、煮青蛙的故事
- 在系统研究中,我们发觉导致许多公司失败的原因,常常是对于缓缓而来的致命威胁习而不察。有一则煮青蛙的寓言可用以说明以上情况。如果你把一只青蛙放 进沸水中,它会立刻试着跳出。但是如果你把青蛙放进温水中,不去惊吓他,他将呆着不动。现在,如果你慢慢加温,当温度从华氏70度升到80度,青蛙仍显得 若无其事,甚至自得其乐。可悲的是,当温度慢慢上升时,青蛙将变得愈来愈虚弱,最后无法动弹。虽然没有什么限制它脱离困境,青蛙仍留在那里直到被煮熟。为 什么会这样?因为青蛙内部感应生存威胁的器官,只能感应出环境中激烈的变化,而不是针对缓慢、渐进的变化。
- 类似的事情也发生在美国的汽车产业。在六十年代,美国汽车占有绝大部分北美市场。但这样风光的日子以很慢的速度渐渐改变。1962年日本车的美国市场占 有率低于4%,底特律的三大汽车厂商完全不把日本看作生存的威胁。1967年日本车的占有率接近10%的时候,这样的威胁也不曾被正视。1974年日本车 的占有率达到稍低于15%的时候,三大汽车厂仍悠然自在。八十年代初期,三大汽车厂商开始以认真的态度检讨他们自己的做法与核心假设,但日本车在美国市场 的占有率已经上升到21.3%。到了1989年日本车的市场占有率已接近30%。美国车只剩6O%左右。美国车这只青蛙将来是
否有力气从热水中爬出来,仍有待观察。 要 学习看出缓慢、渐进的过程,必须放慢我们认知变化的步调,并特别注意那些细微以及不太寻常的变化。如果你坐下来仔细观看那些退潮后的水洼,最初你不会看到 有多少事情发生。然而,如果你看的时间够长,你会发现生物世界原来是动态和如此美丽的;但是移动太过缓慢,而我们的头脑习于较快的频率,因此很难察觉较慢 的频率。除非我们学习放慢速度,察觉构成最大威胁的渐进过程,否则无法避免被煮青蛙的命运。
六、从经验学习的错觉
- 最强有力的学习出自直接的经验。自幼我们透过直接尝试错误,学习吃、爬、走和沟通,采取某个行动之后,先看看行动的后果,再采取新的行动。但是如果我们 不再能观察到自己行动所产生的后果怎么办?如果我们行动的后果要隔一段时间才发生,或是发生在不直接相关的部门,我们如何从经验学习?从经验学习有其时空 极限,因为任何行动在时空上都有其有效范围,在此范围内我们得以评估行动是否有效;当我们行动的后果超出了这个时空的范围,就不可能直接从经验中学习。 组织的学习也遭遇到同样的困境;能从经验学习当然是最好的,但是对于许多重要决定的后果,我们无从学习。往往在组织中所作最重要的决定,对整个系统的影 响,延伸长达几年或几十年。例如研制发展部门所作决定的影响,首当其冲的是行销与制造。新生产设施与流程的投资,影响品质与交货的可靠性,可能长达十年或 更久。拔擢新人担任领导职位,对于策略与组织气候的塑造,更会有多年的影响。以上都是难以从尝试错误中学习的例子。 循环的周期如超过一年或两年,就难以看出其中反复出现的现象,因而从其中学习也一样的难。正如系统思考研究者考夫曼(Draper Kauffman.jr)所举的例子:“当某一个行业暂时发生人力过剩的现象时,每一个人都在谈这个领域人力供过于求的事情,年轻人也被诱离这个作业。几 年之后反造成供不应求,需才甚殷,年轻人又被吸进这个领域,又造成供过于求。显然,开始训练人才的最好时机,是人力市场达到饱和的时候,因为当训练完成 时,供应不足的情况正好开始发生。”
传统上,组织把自己分割成几个部分去克服难题。他们按各个机能设立的层级结构,让人们更易于掌握。但是,这种层级结构日渐加深加大,成为各部门之间无法跨越的鸿沟,如何消除各组织功能间的鸿沟,将是每家公司最迫切,也是最困难的工作。
七. 管理团体的迷思
- 一般认为,能向以上困境挑战的,应该是管理团体。所谓的“管理团体”,通常是指由不同部门的一群有智慧、经验和专业能力的人所组成的团体。有这批人在一起,理论上应该能将组织跨功能的复杂问题理出头绪。但是典型的管理团体真的能克眼组织的学习智障吗?
- 企业中的管理团体常把时间花在争权夺利,或避免任何使自己失去颜面的事发生,同时佯装每个人都在为团体的共同目标而努力,维持一个组织团结和谐的外貌。 为了符合这样的团体形象,他们设法压制不同的意见;保守的人甚至避免公然谈及这些歧见,而共同的决定更是七折八扣下的妥协——反映每一个人勉强能接受的、 或是某一个人强加于群体的决定。如有不一致,通常是以责备、两极化的意见呈现出来,而无法让每个人摊出隐藏的假设与经验背后的差异,使整个团体能够学习。
哈佛大学长期研究团体管理学习行为的学者阿吉瑞斯(Chris Argyris)说:“大部分的管理团体都会在压力之下出现故障,如体对于例行的问题可能有良好的功能,但是当遭遇到使人感到威胁与困窘的复杂问题时,团体精神似乎就丧失了。”
- 阿吉瑞斯一针见血地指出,目前团体学习效果不彰的原因,是因为大部分的管理者害怕,在团体中互相追根究底的质疑求真所带来的威胁。学校训练使我们害怕承 认自己不知道答案,大多数的公司只奖励擅于提出主张的人,而不奖励深入质疑复杂问题的人。(在你的组织里,有谁因对公司目前的政策提出尖锐的质疑而获奖 励?)纵使我们觉得没有把握,为了保护自己,也不会露出无知的样子。结果任何对潜在威胁的探究都被堵死了。
- 最后形成阿吉瑞斯称的“熟练的无能”::——团体中 充满了许多擅于避免真正学习的人。